Nel 1999 avevo incontrato quasi casualmente il mondo delle certificazioni ISO.

Tre anni più tardi arrivò il progetto che avrebbe cambiato la dimensione di quell’attività.

Era il 2002.

Un’azienda brasiliana del settore automotive stava realizzando un nuovo stabilimento produttivo in Italia.

Ci venne affidato un incarico importante: accompagnare la nuova organizzazione nella costruzione e certificazione di un sistema integrato qualità e ambiente, ISO 9001 e ISO 14001.

Per il nostro Studio rappresentava un salto di scala.

Per me rappresentò soprattutto la conferma di una convinzione maturata negli anni precedenti:

un sistema di gestione funziona soltanto quando entra realmente dentro l’impresa.

Questa volta, però, non avevamo davanti un’organizzazione consolidata da correggere.

Avevamo davanti una fabbrica che stava nascendo.

Ed era una differenza fondamentale.

Progettare il sistema mentre nasce l’organizzazione

Quando si interviene in un’azienda esistente bisogna prima capire ciò che già accade.

Le consuetudini.

Le responsabilità sedimentate.

Le procedure formalizzate e quelle che esistono soltanto nella memoria delle persone.

Le sovrapposizioni.

I controlli.

Le inefficienze.

In uno stabilimento che sta nascendo il problema è differente.

Bisogna contribuire a progettare il sistema organizzativo contemporaneamente ai processi industriali.

Chi ha la responsabilità di cosa?

Come vengono qualificati gli acquisti?

Come vengono controllati i materiali?

Come viene gestita una non conformità?

Come si garantisce la tracciabilità?

Quali competenze sono necessarie?

Come vengono formate le persone?

Quali aspetti ambientali devono essere identificati e controllati?

Come vengono raccolti i dati?

Chi li analizza?

Come si interviene quando un processo devia dal risultato atteso?

Qualità e ambiente non potevano quindi essere due capitoli indipendenti.

Dovevano diventare parti della stessa architettura di gestione.

Nel 2002 la ISO 9001:2000 aveva già introdotto il nuovo modello dei sistemi di gestione per la qualità, ponendo l’accento sulla capacità dell’organizzazione di soddisfare requisiti e cliente attraverso l’efficace applicazione del sistema e i processi di miglioramento continuo.

Per l’ambiente era allora vigente ISO 14001:1996, pubblicata per la prima volta nel 1996, che richiedeva all’organizzazione di strutturare politica e obiettivi tenendo conto, fra l’altro, dei requisiti legislativi e degli impatti ambientali significativi.

La sfida vera non era però conoscere due norme.

Era farle convivere nella stessa organizzazione.

Due certificazioni non devono significare due aziende

È un problema che ancora oggi considero centrale.

Quando vengono implementati più sistemi di gestione senza una regia comune, l’impresa rischia di creare strutture parallele.

Una procedura per la qualità.

Un’altra quasi identica per l’ambiente.

Una riunione per un sistema.

Una seconda riunione per l’altro.

Controlli duplicati.

Registrazioni duplicate.

Responsabilità che si sovrappongono.

Il risultato è formalmente corretto e gestionalmente inefficiente.

Un sistema integrato dovrebbe fare esattamente l’opposto.

Un solo processo aziendale, governato tenendo conto di tutti i requisiti che lo riguardano.

Prendiamo gli acquisti.

Un fornitore non deve essere valutato soltanto perché consegna un componente conforme.

Potrebbero rilevare anche affidabilità, continuità delle forniture, tracciabilità, capacità produttiva, gestione delle non conformità, requisiti ambientali e obblighi contrattuali.

È sempre lo stesso fornitore.

È sempre lo stesso processo di acquisto.

Sono differenti le dimensioni di rischio che l’impresa deve governare.

Questa, per me, è integrazione.

La qualità entra nella fabbrica quando entra nelle decisioni

Durante quel progetto diventò ancora più evidente una distinzione fondamentale.

Possiamo avere un’azienda certificata senza avere un’azienda realmente governata attraverso il proprio sistema di gestione.

Accade quando procedure e indicatori esistono, ma non vengono utilizzati per assumere decisioni.

Il dato sulla difettosità viene raccolto, ma nessuno ne analizza l’andamento.

Le non conformità vengono registrate, ma non se ne cercano le cause.

Gli audit vengono effettuati, ma servono prevalentemente a dimostrare che il programma audit è stato rispettato.

I fornitori vengono valutati, ma la valutazione non incide realmente sulla selezione.

La formazione viene registrata, ma nessuno verifica se abbia prodotto competenza.

In questi casi abbiamo compliance formale.

Non ancora governance.

La differenza è sostanziale.

La conformità risponde alla domanda:

«Abbiamo rispettato il requisito?»

La governance aggiunge:

«Il sistema ci sta aiutando a controllare l’organizzazione e a prendere decisioni migliori?»

È questa seconda domanda che dovrebbe interessare maggiormente l’imprenditore e il management.

L’audit come strumento di management

Anche le verifiche ispettive assumono un significato diverso dentro una struttura industriale.

L’auditor interno non dovrebbe essere il poliziotto della procedura.

Deve essere qualcuno in grado di seguire un processo e capire se quel processo è sotto controllo.

Non basta verificare che esista una registrazione.

Bisogna capire se quella registrazione è affidabile.

Non basta verificare che sia stata aperta una non conformità.

Bisogna capire se il problema continua a ripetersi.

Non basta verificare che il personale abbia frequentato un corso.

Bisogna capire se possiede le competenze necessarie.

Un audit utile genera domande.

E le domande devono produrre decisioni.

Quando questo accade, la verifica interna smette di essere un obbligo imposto dalla norma e diventa uno strumento del management.

Il valore economico di un sistema ben progettato

Parlando di certificazioni, spesso ci si concentra sul costo della consulenza e dell’ente certificatore.

È comprensibile.

Ma è una lettura incompleta.

La domanda manageriale dovrebbe essere:

quanto costa all’impresa non governare correttamente i propri processi?

Quanto costa un componente non conforme?

Quanto costa rilavorarlo?

Quanto costa fermare una linea?

Quanto costa un errore ripetuto cento volte?

Quanto costa scegliere un fornitore sbagliato?

Quanto costa non avere una responsabilità chiaramente definita?

Quanto costa una gestione ambientale non conforme?

Quanto costa perdere un cliente strategico perché la supply chain non soddisfa i suoi requisiti?

La certificazione, quando viene interpretata seriamente, diventa quindi soltanto una componente di un problema molto più ampio: l’efficienza e l’affidabilità dell’organizzazione.

Un grande contratto, ma soprattutto un cambio di prospettiva

Quell’incarico del 2002 fu anche, per il nostro Studio, il primo contratto realmente importante nel mondo delle certificazioni.

Aveva dimensioni e complessità diverse dalle esperienze precedenti.

Lavorare con un’impresa brasiliana che stava realizzando uno stabilimento automotive in Italia significava confrontarsi contemporaneamente con cultura industriale, organizzazione, requisiti internazionali e necessità operative.

Fu un grande progetto anche sotto il profilo economico.

Ma il suo effetto più importante non fu il valore del contratto.

Fu quello che accadde dopo.

Il lavoro realizzato aprì infatti le porte a una proposta proveniente da un’importante realtà automobilistica nazionale.

Il tema diventava ora ancora più ampio:

non soltanto certificare una fabbrica, ma lavorare sulla qualificazione delle imprese che entravano nella filiera.

Da una singola organizzazione stavamo passando alla supply chain.

E lì la qualità assume un significato completamente diverso.

Perché un produttore automobilistico può organizzare perfettamente i propri stabilimenti, ma rimarrà comunque esposto alla qualità, all’affidabilità e alla capacità operativa dei propri fornitori.

Dalla fabbrica alla filiera

Quell’esperienza fu quindi il ponte verso una fase successiva della nostra attività.

La certificazione non era più soltanto uno strumento per ordinare l’organizzazione interna.

Diventava anche un criterio attraverso il quale leggere e qualificare le relazioni industriali.

Fornitori.

Subfornitori.

Componentistica.

Lavorazioni.

Servizi.

Competenze esterne.

Il perimetro dell’impresa si allargava.

E cominciava a emergere con chiarezza un principio che oggi appare ancora più evidente:

la qualità di un’organizzazione dipende anche dalla qualità dell’ecosistema dal quale dipende.

Nel prossimo editoriale partirò proprio da qui.

Da quando il sistema qualità esce dai cancelli della fabbrica e diventa uno strumento per governare fornitori, filiere e rischio operativo.

È un passaggio che, molti anni più tardi, avremmo definito con un linguaggio diverso:

supply chain governance.

Ma la sostanza era già tutta lì.