Nel 1999 avevo incontrato quasi casualmente il mondo delle certificazioni ISO.

Tre anni più tardi arrivò il progetto che avrebbe cambiato la dimensione di quell’attività.

Era il 2002.

Un’azienda brasiliana del settore automotive stava realizzando un nuovo stabilimento produttivo in Italia.

Ci venne affidato un incarico importante: accompagnare la nuova organizzazione nella costruzione e certificazione di un sistema integrato qualità e ambiente, ISO 9001 e ISO 14001.

Per il nostro Studio rappresentava un salto di scala.

Per me rappresentò soprattutto la conferma di una convinzione maturata negli anni precedenti:

un sistema di gestione funziona soltanto quando entra realmente dentro l’impresa.

Questa volta, però, non avevamo davanti un’organizzazione consolidata da correggere.

Avevamo davanti una fabbrica che stava nascendo.

Ed era una differenza fondamentale.

Progettare il sistema mentre nasce l’organizzazione

Quando si interviene in un’azienda esistente bisogna prima capire ciò che già accade.

Le consuetudini.

Le responsabilità sedimentate.

Le procedure formalizzate e quelle che esistono soltanto nella memoria delle persone.

Le sovrapposizioni.

I controlli.

Le inefficienze.

In uno stabilimento che sta nascendo il problema è differente.

Bisogna contribuire a progettare il sistema organizzativo contemporaneamente ai processi industriali.

Chi ha la responsabilità di cosa?

Come vengono qualificati gli acquisti?

Come vengono controllati i materiali?

Come viene gestita una non conformità?

Come si garantisce la tracciabilità?

Quali competenze sono necessarie?

Come vengono formate le persone?

Quali aspetti ambientali devono essere identificati e controllati?

Come vengono raccolti i dati?

Chi li analizza?

Come si interviene quando un processo devia dal risultato atteso?

Qualità e ambiente non potevano quindi essere due capitoli indipendenti.

Dovevano diventare parti della stessa architettura di gestione.

Nel 2002 la ISO 9001:2000 aveva già introdotto il nuovo modello dei sistemi di gestione per la qualità, ponendo l’accento sulla capacità dell’organizzazione di soddisfare requisiti e cliente attraverso l’efficace applicazione del sistema e i processi di miglioramento continuo.

Per l’ambiente era allora vigente ISO 14001:1996, pubblicata per la prima volta nel 1996, che richiedeva all’organizzazione di strutturare politica e obiettivi tenendo conto, fra l’altro, dei requisiti legislativi e degli impatti ambientali significativi.

La sfida vera non era però conoscere due norme.

Era farle convivere nella stessa organizzazione.

Due certificazioni non devono significare due aziende

È un problema che ancora oggi considero centrale.

Quando vengono implementati più sistemi di gestione senza una regia comune, l’impresa rischia di creare strutture parallele.

Una procedura per la qualità.

Un’altra quasi identica per l’ambiente.

Una riunione per un sistema.

Una seconda riunione per l’altro.

Controlli duplicati.

Registrazioni duplicate.

Responsabilità che si sovrappongono.

Il risultato è formalmente corretto e gestionalmente inefficiente.

Un sistema integrato dovrebbe fare esattamente l’opposto.

Un solo processo aziendale, governato tenendo conto di tutti i requisiti che lo riguardano.

Prendiamo gli acquisti.

Un fornitore non deve essere valutato soltanto perché consegna un componente conforme.

Potrebbero rilevare anche affidabilità, continuità delle forniture, tracciabilità, capacità produttiva, gestione delle non conformità, requisiti ambientali e obblighi contrattuali.

È sempre lo stesso fornitore.

È sempre lo stesso processo di acquisto.

Sono differenti le dimensioni di rischio che l’impresa deve governare.

Questa, per me, è integrazione.

La qualità entra nella fabbrica quando entra nelle decisioni

Durante quel progetto diventò ancora più evidente una distinzione fondamentale.

Possiamo avere un’azienda certificata senza avere un’azienda realmente governata attraverso il proprio sistema di gestione.

Accade quando procedure e indicatori esistono, ma non vengono utilizzati per assumere decisioni.

Il dato sulla difettosità viene raccolto, ma nessuno ne analizza l’andamento.

Le non conformità vengono registrate, ma non se ne cercano le cause.

Gli audit vengono effettuati, ma servono prevalentemente a dimostrare che il programma audit è stato rispettato.

I fornitori vengono valutati, ma la valutazione non incide realmente sulla selezione.

La formazione viene registrata, ma nessuno verifica se abbia prodotto competenza.

In questi casi abbiamo compliance formale.

Non ancora governance.

La differenza è sostanziale.

La conformità risponde alla domanda:

«Abbiamo rispettato il requisito?»

La governance aggiunge:

«Il sistema ci sta aiutando a controllare l’organizzazione e a prendere decisioni migliori?»

È questa seconda domanda che dovrebbe interessare maggiormente l’imprenditore e il management.

L’audit come strumento di management

Anche le verifiche ispettive assumono un significato diverso dentro una struttura industriale.

L’auditor interno non dovrebbe essere il poliziotto della procedura.

Deve essere qualcuno in grado di seguire un processo e capire se quel processo è sotto controllo.

Non basta verificare che esista una registrazione.

Bisogna capire se quella registrazione è affidabile.

Non basta verificare che sia stata aperta una non conformità.

Bisogna capire se il problema continua a ripetersi.

Non basta verificare che il personale abbia frequentato un corso.

Bisogna capire se possiede le competenze necessarie.

Un audit utile genera domande.

E le domande devono produrre decisioni.

Quando questo accade, la verifica interna smette di essere un obbligo imposto dalla norma e diventa uno strumento del management.

Il valore economico di un sistema ben progettato

Parlando di certificazioni, spesso ci si concentra sul costo della consulenza e dell’ente certificatore.

È comprensibile.

Ma è una lettura incompleta.

La domanda manageriale dovrebbe essere:

quanto costa all’impresa non governare correttamente i propri processi?

Quanto costa un componente non conforme?

Quanto costa rilavorarlo?

Quanto costa fermare una linea?

Quanto costa un errore ripetuto cento volte?

Quanto costa scegliere un fornitore sbagliato?

Quanto costa non avere una responsabilità chiaramente definita?

Quanto costa una gestione ambientale non conforme?

Quanto costa perdere un cliente strategico perché la supply chain non soddisfa i suoi requisiti?

La certificazione, quando viene interpretata seriamente, diventa quindi soltanto una componente di un problema molto più ampio: l’efficienza e l’affidabilità dell’organizzazione.

Un grande contratto, ma soprattutto un cambio di prospettiva

Quell’incarico del 2002 fu anche, per il nostro Studio, il primo contratto realmente importante nel mondo delle certificazioni.

Aveva dimensioni e complessità diverse dalle esperienze precedenti.

Lavorare con un’impresa brasiliana che stava realizzando uno stabilimento automotive in Italia significava confrontarsi contemporaneamente con cultura industriale, organizzazione, requisiti internazionali e necessità operative.

Fu un grande progetto anche sotto il profilo economico.

Ma il suo effetto più importante non fu il valore del contratto.

Fu quello che accadde dopo.

Il lavoro realizzato aprì infatti le porte a una proposta proveniente da un’importante realtà automobilistica nazionale.

Il tema diventava ora ancora più ampio:

non soltanto certificare una fabbrica, ma lavorare sulla qualificazione delle imprese che entravano nella filiera.

Da una singola organizzazione stavamo passando alla supply chain.

E lì la qualità assume un significato completamente diverso.

Perché un produttore automobilistico può organizzare perfettamente i propri stabilimenti, ma rimarrà comunque esposto alla qualità, all’affidabilità e alla capacità operativa dei propri fornitori.

Dalla fabbrica alla filiera

Quell’esperienza fu quindi il ponte verso una fase successiva della nostra attività.

La certificazione non era più soltanto uno strumento per ordinare l’organizzazione interna.

Diventava anche un criterio attraverso il quale leggere e qualificare le relazioni industriali.

Fornitori.

Subfornitori.

Componentistica.

Lavorazioni.

Servizi.

Competenze esterne.

Il perimetro dell’impresa si allargava.

E cominciava a emergere con chiarezza un principio che oggi appare ancora più evidente:

la qualità di un’organizzazione dipende anche dalla qualità dell’ecosistema dal quale dipende.

Nel prossimo editoriale partirò proprio da qui.

Da quando il sistema qualità esce dai cancelli della fabbrica e diventa uno strumento per governare fornitori, filiere e rischio operativo.

È un passaggio che, molti anni più tardi, avremmo definito con un linguaggio diverso:

supply chain governance.

Ma la sostanza era già tutta lì.

Ci sono attività professionali che nascono da un piano preciso.

Altre cominciano quasi per caso, con una domanda.

Per me, il rapporto con i sistemi di gestione per la qualità iniziò nel 1999, durante un incarico che inizialmente non aveva nulla a che vedere con le certificazioni ISO.

Ero presso un cliente del settore chimico. Stavamo conducendo un’analisi di marketing territoriale.

Il titolare era quello che definirei ancora oggi un imprenditore pratese vecchia maniera: concreto, pragmatico, poco interessato alle costruzioni teoriche e molto interessato ai risultati.

A un certo punto mi disse:

«Magnani, che ne sa lei delle norme ISO 9000?»

Ero più giovane di oggi, naturalmente, ma avevo già acquisito un’abitudine professionale che considero ancora essenziale: quando non conosco qualcosa, preferisco dichiararlo piuttosto che improvvisare una competenza.

La mia risposta fu quindi immediata:

«Non ne so nulla. Che cosa sono?»

Quella domanda avrebbe aperto una parte importante della mia attività professionale.

I faldoni e una certificazione che non arrivava

L’imprenditore cominciò a raccontarmi la propria esperienza.

Da tempo stava cercando di portare l’azienda alla certificazione del sistema qualità.

Aveva affidato il progetto a consulenti appartenenti a una grande organizzazione internazionale e aveva già sostenuto costi rilevanti.

Se la memoria non mi tradisce, mi parlò di oltre sessanta milioni di lire.

Una cifra importante, soprattutto per un’impresa di quelle dimensioni.

Il risultato?

La certificazione non era arrivata.

Mi fece vedere il lavoro prodotto.

Faldoni.

Manuali.

Procedure.

Istruzioni operative.

Moduli.

Documenti che spesso ripetevano informazioni già contenute altrove.

Una quantità impressionante di carta.

Gli chiesi di lasciarmi tutto.

Non avevo alcuna intenzione di dare un giudizio su una materia che ancora non conoscevo sufficientemente.

Quindi iniziai a studiare.

Nel 1999 il quadro ISO era diverso da quello attuale: erano operative le versioni 1994 di ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, con differenti campi di applicazione all’interno dei sistemi di assicurazione della qualità.

Lessi le norme.

Poi lessi i manuali che erano stati predisposti.

Le procedure.

La modulistica.

E soprattutto cercai di confrontare tutta quella documentazione con quello che avevo visto accadere realmente dentro l’azienda.

Alla fine scrissi la mia relazione.

Il senso era molto semplice:

«Ho letto tutto. Ci sono documenti duplicati, procedure ridondanti e una struttura che non rappresenta realmente il funzionamento dell’azienda. Secondo me è tutto da rifare.»

Una conclusione piuttosto netta per qualcuno che, poco tempo prima, aveva risposto:

«Non ne so nulla.»

Ed è proprio per questo che volli verificarla.

Milano, CERTICHIM e il confronto che cercavo

Andai a Milano presso CERTICHIM.

UNICHIM ricorda ancora oggi di avere promosso, insieme a Federchimica, la nascita di CERTICHIM negli anni Ottanta come società di certificazione dei sistemi qualità al servizio delle aziende chimiche, sviluppando anche un’importante attività tecnico-scientifica e formativa.

Chiesi un confronto.

Spiegai la situazione.

Portai le mie valutazioni.

Il responso fu sostanzialmente coincidente con il mio:

quel sistema doveva essere ripensato.

Tornai dal cliente e gli esposi la situazione.

Nessuna promessa miracolosa.

Nessuna scorciatoia.

Concordammo un prezzo che ritenevo equo per il lavoro da svolgere, molto diverso dagli importi che erano già stati sostenuti.

Poi cominciai davvero.

Studiai le norme una per una.

Frequentai corsi di formazione.

Approfondii i sistemi di gestione e le metodologie delle verifiche ispettive interne.

Acquisii qualificazioni specifiche e iniziai a svolgere attività anche come responsabile delle verifiche ispettive interne.

Nove mesi dopo, l’azienda arrivò finalmente alla certificazione.

Ma, riguardandola oggi, la parte importante di quella storia non è il certificato.

È quello che imparai durante il percorso.

Prima l’impresa. Poi la norma.

Avevo incontrato uno dei rischi che, negli anni successivi, avrei ritrovato molte altre volte.

Trasformare una norma in una macchina burocratica.

Quando questo accade, l’impresa possiede formalmente un sistema qualità ma continua a lavorare secondo un proprio sistema parallelo.

Da una parte ci sono i processi reali.

Dall’altra ci sono il manuale, le procedure e i moduli costruiti per la certificazione.

È la situazione peggiore possibile.

Perché il personale percepisce la qualità come un’imposizione.

La documentazione viene aggiornata in prossimità dell’audit.

Le procedure vengono conosciute soltanto da chi deve mostrarle al certificatore.

E il sistema, anziché produrre efficienza, genera burocrazia.

La mia impostazione diventò progressivamente l’opposto.

Prima si comprende l’impresa. Poi si applica la norma.

Significa entrare nei processi.

Capire chi decide.

Chi acquista.

Chi vende.

Chi controlla.

Chi autorizza.

Dove nasce un’informazione.

Dove può verificarsi un errore.

Come viene gestito.

Quali controlli esistono già.

Quali sono inutili.

Quali invece mancano.

Solo dopo questo lavoro si può costruire un sistema di gestione coerente.

Oggi utilizzeremmo termini come process mapping, gap analysis, risk assessment, KPI, governance dei processi.

Nel 1999 utilizzavamo un vocabolario differente.

Ma il principio era già quello.

Il manuale perfetto non serve se l’impresa non lo riconosce

Da allora ho sempre considerato con prudenza i sistemi documentali eccessivamente complessi.

Una procedura deve avere una funzione.

Una registrazione deve produrre evidenza utile.

Un indicatore deve aiutare qualcuno a decidere.

Un controllo deve presidiare un rischio.

Un modulo deve semplificare la gestione di un’attività.

Se non sappiamo spiegare perché un documento esiste, probabilmente dobbiamo domandarci se sia davvero necessario.

La qualità non si misura dal numero delle pagine di un manuale.

Si misura dalla capacità dell’organizzazione di lavorare in maniera controllata, ripetibile e consapevole.

La formazione deve costruire autonomia

Imparai anche un’altra cosa.

Non è possibile costruire un sistema di gestione esclusivamente con la direzione o con il responsabile qualità.

La qualità attraversa l’organizzazione.

Chi lavora deve sapere cosa fare, ma deve possibilmente sapere anche perché lo sta facendo.

Da qui nasce l’importanza della formazione continua.

Non il corso organizzato qualche giorno prima dell’audit.

Non la firma apposta sul registro delle presenze.

Formazione significa trasferimento di competenza.

Il management deve conoscere il sistema per governarlo.

I responsabili dei processi devono saperne leggere gli indicatori.

Chi svolge le attività operative deve avere strumenti chiari.

Chi conduce gli audit interni deve essere capace di analizzare un processo senza trasformare la verifica in una caccia al colpevole.

Questo, per me, è ancora oggi un principio fondamentale della consulenza:

il consulente deve progressivamente rendere il cliente più autonomo, non più dipendente.

Se ogni decisione continua a richiedere la presenza del consulente, abbiamo probabilmente costruito una dipendenza, non un sistema di gestione.

Una domanda che ha cambiato una parte del mio lavoro

Tutto cominciò quindi da una domanda apparentemente banale:

«Magnani, che ne sa lei delle norme ISO 9000?»

E dalla risposta forse meno commerciale che avrei potuto dare:

«Non ne so nulla.»

Fu proprio quel non sapere a obbligarmi a studiare.

E lo studio mi fece comprendere che il vero valore di una certificazione non è il certificato.

È ciò che rimane nell’impresa dopo il progetto.

Processi più chiari.

Responsabilità definite.

Errori misurabili.

Azioni correttive.

Competenze.

Informazioni utilizzabili.

Capacità di migliorare.

Tre anni più tardi, nel 2002, quel metodo sarebbe stato messo alla prova in una dimensione completamente diversa: un nuovo stabilimento industriale, il settore automotive, un gruppo brasiliano e la costruzione di un sistema integrato ISO 9001 e ISO 14001.

Ma questa è un’altra storia.

E soprattutto è il passaggio nel quale la certificazione smette definitivamente di essere, almeno per me, una questione di documenti e diventa architettura dell’organizzazione.

Perché la qualità non è il certificato appeso alla parete.

La qualità è ciò che accade nell’impresa ogni giorno, quando nessun auditor sta guardando.