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Editoriale istituzionale
Oltre la SBLC: perché il futuro delle garanzie è una scelta di governance
Oltre la SBLC: perché il futuro delle garanzie è una scelta di governance
Negli ultimi anni ho avuto modo di affiancare imprese, operatori del commercio internazionale e strutture decisionali chiamate a gestire transazioni sempre più complesse, rapide e interconnesse.
In questo percorso, un tema è emerso con crescente chiarezza: le garanzie non sono più solo uno strumento tecnico, ma una componente strutturale della governance delle operazioni.
Per molto tempo, nel commercio internazionale – e in particolare nel settore delle commodities – il problema della garanzia è stato affrontato in modo quasi automatico:
serve una SBLC, una BG, una LC.
Strumenti solidi, riconosciuti, rassicuranti.
Oggi, però, quella risposta automatica inizia a mostrare dei limiti.
Quando lo strumento smette di essere neutro
SBLC, BG e DLC non sono strumenti “sbagliati”.
Sono strumenti figli di un’architettura bancaria che ha garantito stabilità per decenni.
Il punto è che, nel contesto attuale, non sono più neutri rispetto alle scelte strategiche di un’impresa.
Ogni garanzia bancaria porta con sé:
assorbimento di capitale o di linee di credito
dipendenza da tempi e processi non controllabili
esposizione indiretta al rischio bancario e di giurisdizione
rigidità nella gestione di operazioni dinamiche o iterative
In molti casi, la garanzia smette di essere una tutela e diventa un vincolo operativo.
Il vero cambiamento non è tecnologico
L’errore più comune, quando si parla di collaterale digitale o di asset digitali applicati alle garanzie, è considerarlo un tema tecnologico.
Non lo è.
Il cambiamento reale è architetturale.
Si sta passando:
da un modello basato su fiducia delegata (alla banca)
a un modello basato su fiducia strutturata (nel contratto e nella verifica)
In questo nuovo paradigma:
la garanzia non è più solo un documento
il collaterale non è solo una promessa
la fiducia non è più mediata esclusivamente da un intermediario
È incorporata nella struttura dell’operazione.
Asset digitali come collaterale: perché oggi entrano nel ragionamento dei board
Sempre più consigli di amministrazione, CFO e responsabili del rischio non stanno chiedendo “se” questi strumenti siano utilizzabili.
Stanno chiedendo:
in quali casi riducono il rischio complessivo
quando migliorano l’efficienza del capitale
come si integrano con i contratti esistenti
quali nuove responsabilità introducono
Gli asset digitali utilizzati come collaterale non sono una scorciatoia.
Sono una diversa allocazione del controllo.
Il controllo passa:
dalla banca
al contratto
alla verifica oggettiva delle condizioni
Questo è il punto che interessa i decisori.
Dal rischio bancario al rischio di struttura
Nel modello tradizionale, gran parte del rischio è esternalizzato:
rischio di emissione
rischio di escussione
rischio di tempi
rischio di interpretazione documentale
Nel modello basato su collaterale digitale, il rischio viene internalizzato nella progettazione:
chiarezza delle condizioni
definizione degli eventi rilevanti
governance della custodia
meccanismi di rilascio o escussione
Questo richiede più competenza a monte, ma riduce drasticamente l’incertezza a valle.
Non è una rivoluzione. È una selezione.
Non tutte le operazioni richiedono – né richiederanno – garanzie basate su asset digitali.
E non tutte le imprese sono pronte ad adottarle.
Ma il mercato sta facendo quello che ha sempre fatto:
sta selezionando le architetture più efficienti.
Nel tempo, resteranno:
gli strumenti bancari dove servono davvero
le soluzioni alternative dove aggiungono valore reale
Il punto non è scegliere “contro” qualcosa, ma scegliere in modo coerente.
Una questione di maturità decisionale
Nel 2026, il vero discrimine non sarà tra chi usa una SBLC e chi usa un collaterale digitale.
Sarà tra chi:
subisce lo strumento
e chi lo governa
Tra chi adotta modelli standard
e chi costruisce strutture su misura, allineate alla propria strategia, al proprio rischio e al proprio capitale.
Questa è, a mio avviso, la vera evoluzione in atto.
Considerazione conclusiva
Le garanzie non sono più un dettaglio contrattuale.
Sono una leva di governance.
Chi opera nel commercio internazionale e nelle commodities dovrebbe iniziare a porre una domanda diversa:
non “che garanzia mi chiedono”, ma
“che architettura sto scegliendo per mettere in sicurezza questa operazione”.
La risposta a quella domanda farà la differenza nei prossimi anni.
Una nota finale
Ogni operazione è diversa.
Commodity, giurisdizione, controparte, timing e profilo di rischio rendono impossibile qualsiasi standardizzazione assoluta.
Per questo motivo, quando emergono valutazioni su modelli alternativi di garanzia o di collaterale, il confronto dovrebbe partire dal caso concreto, non dallo strumento.
Chi ritiene utile approfondire questi temi in un’ottica di struttura, governance e rischio, può richiedere un confronto informativo riservato.
Non per adottare soluzioni, ma per fare le domande giuste prima di decidere.
Gian Andrea Magnani
Founder – Studio Magnani & Partners
Il 2026 non chiede velocità, ma metodo: come impostare l’anno delle decisioni
Un errore diffuso: confondere urgenza con direzione
Ogni inizio anno porta con sé la stessa pressione: fare presto.
Decidere in fretta. Partire subito. Dimostrare reattività.
Il 2026, però, non chiede velocità.
Chiede metodo.
In un contesto complesso, frammentato e instabile, accelerare senza una struttura decisionale chiara non è un vantaggio competitivo. È un moltiplicatore di rischio.
Tradotto in modo diretto: si formalizza bene qualcosa che non è stato pensato abbastanza.
Il vero tema non è “cosa fare”, ma “come decidere”
Negli ultimi anni abbiamo visto organizzazioni – pubbliche e private – muoversi molto, ma orientarsi poco.
Azioni numerose, decisioni deboli.
Attività continue, risultati discontinui.
Il problema non è la mancanza di iniziativa.
È l’assenza di un impianto decisionale solido.
Senza metodo:
- le priorità cambiano continuamente,
- le decisioni si contraddicono,
- le responsabilità si diluiscono,
- il tempo viene consumato, non investito.
Il metodo come infrastruttura invisibile
Il metodo non è burocrazia.
Non è rigidità.
Non è lentezza.
Il metodo è ciò che permette di:
- distinguere ciò che è urgente da ciò che è rilevante,
- prendere decisioni difendibili nel tempo,
- mantenere coerenza anche quando il contesto cambia,
- ridurre l’esposizione personale e istituzionale.
È un’infrastruttura invisibile, ma decisiva.
Impostare il 2026: tre scelte preliminari
Impostare l’anno delle decisioni significa fare alcune scelte prima di entrare nel merito dei singoli progetti.
- Chiarire il perimetro decisionale
Non tutto deve essere deciso allo stesso livello, né con la stessa profondità. - Definire criteri prima delle soluzioni
Senza criteri condivisi, ogni scelta diventa negoziabile a posteriori. - Separare analisi, decisione ed esecuzione
Quando questi piani si sovrappongono, il rischio aumenta e la responsabilità si offusca.
Queste scelte non producono effetti immediati.
Producono stabilità nel tempo.
Un anno che si governa, non che si subisce
Il 2026 non sarà un anno semplice.
Proprio per questo non può essere affrontato con logiche reattive.
Governare significa:
- accettare la complessità senza subirla,
- scegliere dove investire attenzione e dove no,
- costruire decisioni che reggano anche sotto pressione.
Non serve fare di più.
Serve decidere meglio.
In conclusione
Il vero vantaggio competitivo nel 2026 non sarà la velocità di risposta, ma la qualità delle decisioni.
Chi imposta l’anno su basi metodologiche solide:
- riduce l’incertezza,
- aumenta la coerenza,
- protegge persone e istituzioni.
Il metodo non è un esercizio teorico.
È una scelta strategica.
Ed è da lì che, per noi, inizia l’anno.
Il 2025 non è stato un anno. È stato un test.
Il 2025 non è stato un anno. È stato un test.
Un esercizio di tenuta, metodo e responsabilità.
Il 2025 non è stato un anno da raccontare.
È stato un anno da attraversare.
Un test di tenuta per i sistemi, per i modelli decisionali, per le persone.
Un test che non ha premiato la velocità, né la visibilità.
Ha premiato la struttura.
In questi mesi è diventato evidente che non tutto ciò che è urgente è anche necessario.
E che non ogni opportunità merita di essere colta.
Alcune vanno semplicemente lasciate andare.
Nel 2025 abbiamo imparato – o confermato – che dire dei no fa parte del lavoro serio.
No a scorciatoie che accorciano solo all’inizio.
No a progetti senza perimetro.
No a decisioni prese per rispondere al rumore, invece che al contesto.
Non è stata una rinuncia.
È stata una scelta di metodo.
Abbiamo lavorato per consolidare, chiarire, rimettere ordine.
Meno esposizione, più coerenza.
Meno promesse, più responsabilità.
Chi opera con continuità sa che alcuni risultati non arrivano quando si vorrebbe,
ma quando il sistema è pronto a reggerli.
Il 2025 è servito a questo: a preparare il terreno, non a decorarlo.
Il tempo, come sempre, ha fatto selezione.
Gian Andrea Magnani
Fondatore e CEO
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Dal 1986 al fianco di imprese italiane ed estere.
Studio Magnani & Partners affianca imprenditori e management nella definizione e nell’attuazione di percorsi di crescita consapevoli, con un approccio basato su analisi dei fatti, valutazione delle conseguenze e soluzioni concrete.
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